Neue MaRisk-Anforderungen bei Liquiditätsrisiken

12. Dezember 2016 in Kategorie Banksteuerung / Treasury, Markt

gb_givon
Michael Endmann
Direktor Gesamtbanksteuerung, Stadtsparkasse München


Die MaRisk-Novelle 2016 enthält unter BTR 3 einige neue Anforderungen, die eine deutliche Ausweitung der Vorgaben hinsichtlich der Steuerung und Überwachung von Liquiditätsrisiken erkennen lassen. Zu diesen Punkten gehören u. a.

  • Anforderungen an eine Steuerung des untertägigen Liquiditätsrisikos,
  • die Erstellung von Liquiditätsübersichten, die geeignet sind, die Liquiditätslage im kurzfristigen, im mittelfristigen und im langfristigen Bereich darzustellen,
  • Anforderungen an die Zusammensetzung, Granularität und Höhe der Liquiditätsreserve (diese wird in der MaRisk- Novelle nun mit dem Wort Liquiditätspuffer bezeichnet),
  • Definition einer Risikotoleranz in Form eines sog. Überlebenshorizonts, abgeleitet aus definierten Stressszenarios, sowie
  • die Erstellung einer internen Refinanzierungsplanung, die konform mit den Strategien, dem Risikoappetit sowie dem Geschäftsmodell ist.

Die genannten neuen Anforderungen lassen sich auch in den SREP-Guidelines (SREP-GL) der EBA wiederfinden. Gemäß Titel 12 der SREP-GL sind die nationalen Aufseher aufgefordert, die SREP-GL ab 01.01.16 in ihre Aufsichtsprozesse einzubinden. Daher ist anzunehmen, dass die Änderungen in den MaRisk auch auf die Veröffentlichung der SREP-GL zurückzuführen sind. In Teilen sind die SREP-GL deutlich ausführlicher formuliert und lassen insoweit die Erwartungen der Aufsicht deutlicher erkennen, als es die MaRisk tun. Insofern sollten sich alle Institute mit den in den SREP-GL dargelegten Anforderungen beschäftigen und prüfen, ob diese in den eigenen Häusern vollständig umgesetzt wurden.

Von den oben genannten neuen Anforderungen in der MaRisk-Novelle dürfte insbesondere die Erstellung einer internen Refinanzierungsplanung für die meisten Häuser neu sein. Eine aktive Planung der Refinanzierung, gar eine Steuerung der Passivseite war bislang für viele nicht nötig und lag daher auch nicht im Fokus der Banksteuerung. Viele kleine und mittlere Institute in Deutschland sind traditionell passivlastig, so dass sich die Frage nach einer Refinanzierungsplanung auch aus diesem Aspekt heraus nicht stellte.

Dies dürfte sich vor dem Hintergrund der Diskussionen um die Einführung von Verwahrentgelten bei Kundeneinlagen – sowohl gewerbliche als auch bei Privatkunden – wegen des anhaltenden Niedrigzinsniveaus ändern. Der bislang in Teilen eher monolithische Blick auf Kundeneinlagen, häufig nur unterteilt in gewerblich und privat, ggf. noch gepaart mit einer Produktsicht, sollte einem granulareren Bild hinsichtlich der Zusammensetzung der Refinanzierungsquellen und ihrer Verfügbarkeit und Verweilwahrscheinlichkeit – im Englischen mit dem bildhaften Begriff „stickiness“, Klebrigkeit, bezeichnet – weichen.

Die Refinanzierungsplanung sollte nicht eigenständig neben dem Liquiditätsrisikomanagement stehen, sondern in dieses vollständig integriert werden. Die Ableitung und Erstellung einer Refinanzierungsplanung erfolgt daher entlang des Risikomanagementprozesses. Hierbei sind insbesondere die folgenden Schritte maßgeblich:

Risikoidentifikation: In dieser Phase sind alle Liquiditätsquellen eines Institutes zu identifizieren und hinsichtlich ihres Risikos einzuwerten. Die Hauptrefinanzierungsquelle vieler Institute sind Retail- sowie Wholesale-Einlagen. Um zu einer Reihung der Liquiditätsquellen hinsichtlich ihrer Verweilwahrscheinlichkeit zu kommen, helfen Score Card-Ansätze, mittels derer eine Einteilung nach unterschiedlichen Merkmalen vorgenommen wird.

Risikogovernance: Auf Grundlage der Risikotoleranz ist eine Refinanzierungsstrategie zu formulieren. Hierbei sind die in der Risikoidentifikation definierten Liquiditäts- bzw. Refinanzierungsquellen hin

sichtlich ihrer Attraktivität und Verfügbarkeit zu bewerten. Um eine Verbindung mit der Geschäftsstrategie herzustellen, sollte geprüft werden, ob die Mischung der Fristigkeiten sowie die Kosten und Risiken der Quellen zur Geschäftsplanung konform sind, und ob die Quellen eine ausreichende (stabile) Refinanzierung sowohl in normalen als auch Stressphasen sicherstellen.

Refinanzierungsplanung: Grundlage der Refinanzierungsplanung ist eine Aufstellung aller zur Verfügung stehender Refinanzierungsquellen, bei der ihre Attraktivität und Verfügbarkeit eingewertet werden. In der Refinanzierungsplanung sollte zwischen den Dimensionen „gesichert/ungesichert“ und „kurzfristig/langfristig“ unterschieden werden.

PRAXISTIPPS

  • Score-Card für Liquiditätsquellen: Für die Einwertung der Liquiditätsquellen kann ein Score-Card-Ansatz zum Einsatz kommen, der zunächst die Quellen nach ihrer Herkunft unterscheidet: Filialnetz, Online, Treasury und diese Quellen anschließend weiter untergliedert. Diese Untergliederung könnte sich beispielsweise an der LCR-Kategorisierung orientieren.
  • Score-Card für Refinanzierungsquellen: Für die Einwertung der Attraktivität sind Fragen hinsichtlich der Kosten, der Preiselastizität und der Laufzeiten der Quelle von Belang. Bei der Verfügbarkeit sollten der Wettbewerb auf dem Markt, dessen Größe und Tiefe sowie die Stabilität betrachtet werden.

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Dieser Beitrag ist erschienen im Newsletter Banken-Times KLASSIK, Ausgabe November 2016.
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