BankPraktiker 02/2017

Liebe Leserinnen und Leser,

viele Banker sehen mit zunehmender Sorge den steigenden Druck, unter den die Ertragslage vieler Institute in den nächsten Jahren geraten wird. Bedingt ist diese Entwicklung durch zwei Faktoren: Einerseits verringern die historisch niedrigen Zinsen und die daraus entstehende verringerte Zinsmarge das Ergebnis. Eine Aufholung der einbrechenden Erträge aus dem nicht zinstragenden Geschäft ist dabei schwierig, insbesondere da weitere Ertragsquellen ein stark umkämpfter Markt sind.

Andererseits verschärfen sich aufsichtsrechtliche Anforderungen in einer nie dagewesenen Geschwindigkeit. Die Erfüllung dieser Anforderungen bindet Personalressourcen und führt zu Kostensteigerungen. Ein Ausweg aus dieser Situation ist nur schwer zu finden und kann lediglich über mehrere kleine Schritte erreicht werden. Es ist zunehmend eine Abwehrhaltung der zuständigen Stellen auf regulatorisch getriebene Neuerungen erkennbar.

Neben einer strategischen Neuausrichtung kann jedoch auch der Umgang mit neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen entscheidend sein. Es sollten nicht nur große aufsichtsrechtlich getriebene „Papiertiger“ aufgebaut und ausschließlich die Erfüllung der Vorschriften in den Fokus gerückt werden.

Oft kann es sich lohnen, den Grund der Regulierung zu hinterfragen und darin einen Sinn zu erkennen. Damit ist in manchen Fällen eine Umsetzung von neuen Anforderungen dergestalt möglich, dass neben der Einhaltung von Aufsichtsrecht auch ein tatsächlicher betriebswirtschaftlicher Nutzen entsteht, also sprichwörtlich: „Aus der Not eine Tugend machen!“.

So drohen beispielsweise nach den Verschärfungen der Prüfungspraxis zum Outsourcing mit der MaRisk-Novelle 6.0 weitere Pflichten für das Auslagerungsmanagement. In nicht regulierten Branchen ist die Steuerung von Dienstleistern bereits heute ein Kernbereich des Risikomanagements („Lieferantenmanagement“). Hier entscheiden sich oft die Qualität des Endproduktes, die Gewinnmarge u. v. m. – also ein großer Teil des Unternehmenserfolgs.

Dienstleistersteuerung mit diesem Verständnis auf eine Bank zu übertragen, wäre etwas zu viel des Guten, dennoch kann eine stringente Steuerung von Dienstleistern auch in Banken betriebswirtschaftliche Vorteile bieten und Risiken vermeiden. So können möglicherweise schon aus der Erstaufnahme aller Verträge Einsparpotenziale gehoben werden, z. B. durch Kündigung zu teurer Verträge oder den Abschluss von Rahmenverträgen. Im laufenden Prozess steht insbesondere die Überwachung der Qualität der erbrachten Dienstleistung im Vordergrund.

Neben einer Qualitäts- und Leistungskontrolle gehört jedoch auch eine regelmäßige Überprüfung der vorhandenen Dienstleistungen auf Wirtschaftlichkeit dazu. Wenn ein tieferes Verständnis für die aufsichtsrechtlichen Anforderungen zu einer Hebung der Potenziale in der Neuregelung geführt hat, können betriebswirtschaftlich weniger sinnvolle Regularien mit möglichst wenig Ressourcen und einem geringen Aufwand umgesetzt werden.

Ohne Zweifel kann die Regulierungswelle nicht aufgehalten werden. Vielmehr besteht die Kunst darin, aufsichtsrechtliche Pflichten nicht nur als Selbstzweck zu sehen und umzusetzen, sondern an den Stellen, an denen betriebswirtschaftliche Potenziale bestehen, diese zu nutzen und aus den „Pflichtaufgaben“ den größtmöglichen Nutzen für die Bank zu generieren.

Viel Vergnügen bei der Lektüre des neuen BankPraktiker wünscht Ihnen

Sarah Horn
Rechtsanwältin, Verbandsprüferin/Certified Chief Compliance Officer, Audit GmbH Karlsruhe Stuttgart Wirtschafts-prüfungsgesellschaft


FinTechs: Die digitale Transformation

Warum Finanzdienstleister neben den neuen Marktteilnehmern insbesondere den digitalen Wandel im Blick behalten sollten

FinTechs sind nicht nur neue Marktteilnehmer auf dem Finanzmarkt, vielmehr sind sie ein Symptom einer umfangreichen digitalen Transformation eben jener Branche. Nationale und internationale Regulatoren haben dies erkannt und beschäftigen sich zunehmend mit diesem Thema. Auch die etablierten Finanzdienstleister stellen sich vermehrt den Herausforderungen der digitalen Transformation. Entscheidend für den Erfolg ist eine nachhaltige Innovationskultur, die auf allen Ebenen bis hinauf in die Führungsebene gelebt wird.

PRAXISTIPPS

  • Der technologische Wandel erfordert von den Instituten ein nachhaltiges Umdenken.
  • Dazu zählen die Einrichtung einer entsprechenden Innovationskultur sowie der Aufbau von IT-Expertise.

Autorinnen:
Barbara Buchalik, L.L.M (Auckland), Grundsatzabteilung Bankenaufsicht, Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
Wiebke Danker, L.L.M., Strategieentwicklung, Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht


Basiskonto: Belastungen durch Inkrafttreten des Zahlungskontengesetzes

Wo es der deutsche Gesetzgeber den Banken unnötig schwer gemacht hat

Seit dem 19.06.2016 sind nahezu alle Banken nach dem Zahlungskontengesetz verpflichtet, jedermann ein Kontomodell mit grundlegenden Funktionen anzubieten. Zuletzt wurden Vorwürfe gegen mehrere Institute erhoben, sie wollten sich dem Kontrahierungszwang durch überhöhte Gebühren faktisch entziehen. Dieser Beitrag versucht die Sichtweise der Banken zu beleuchten und aufzuzeigen, welcher Mehraufwand mit der Verwaltung eines Basiskontos verbunden ist und wo Entlastung geschaffen werden könnte.

PRAXISTIPPS

  • Orientieren Sie sich bei der Bepreisung an dem Kontomodell in Ihrem Portfolio, dessen Leistungsumfang dem Ihres Basiskontos entspricht, bis zur Frage der Angemessenheit der Bepreisung entsprechende Rechtsprechung ergeht.
  • Kennzeichnen Sie die Basiskonten in Ihrem System gesondert, um einerseits den erhöhten Überwachungsaufwand Ihres Geldwäschebeauftragten so gering wie möglich zu halten und andererseits, um die mit der Kündigung von Konten befasste Abteilung auf die Sonderstellung aufmerksam zu machen.
  • Lassen Sie durch Controlling erfassen, wann Ihre Basiskonten sich mit 100 € im Soll befinden und bei welchen 24 Monate lang keine Transaktion festzustellen ist, um ungenutzte Basiskonten wieder aus dem System zu bekommen.

Autor: Nicolas Kern, Ass. jur., Referent Recht, Schwerpunkt Compliance, Volksbank Ulm Biberach eG


Cloud Computing: Für Kreditinstitute

Praktische Vorgehensweisen für Governance und IT-Sicherheit

Für die Bereitstellung von Anwendungen, mithin von Produkten, spielt die „Cloud“ eine entscheidende Rolle. „Cloud Computing“ stellt für StartUps eine wesentliche Grundlage ihres Geschäftsmodells dar. Unabhängig von Beratermeinungen und regulatorischen Anforderungen besteht ein Anlass für die Entscheidungsträger der Kreditwirtschaft, sich mit dem Thema „Cloud Computing“ zu befassen, damit sie langfristig eine wettbewerbsfähige und schlagkräftige Banken-IT erhalten können. Wenige Unternehmen verfügen über eine eigene Cloud-Strategie. In Kreditinstituten allerdings ergeben sich strategische Vorgaben für das Cloud Computing schon aus der Geschäfts- und Risikostrategie, der darin enthaltenen IT-Strategie, sowie der Outsourcing-Strategie.

PRAXISTIPPS

  • Der Cloud-Einsatz muss immer geregelt werden, schon um Schatten-IT zu vermeiden.
  • Sowohl für den Eigenbetrieb als auch für den Fremdbezug von Cloud-Diensten ist eine Strategie erforderlich.
  • Der Prozess zur Cloud-Nutzung sollte die BSI-Broschüre „Sichere Nutzung von Cloud-Diensten” berücksichtigen.
  • Mindestens die Sicherheits- und Transparenzanforderungen des BSI-Anforderungskatalog C5 sollten vereinbart und regelmäßig überprüft werden.
  • Bei ausgelagerten Cloud-Diensten § 25 b KWG und AT 9 MaRisk nicht vergessen!

Autor: RD Dr. Markus Held, Referatsleiter, Referat B 34 – Informationssicherheit in der Cloud und in Anwendungen, Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik


Gesamtbanksteuerung: Vernetzung von Regulatorik

Verbindung von quantitativen mit qualitativen Anforderungen im Säule-1-plus-Ansatz

Die Steuerungswirkung von Basel II und der Liquiditätsverordnung beschränkte sich für die meisten Institute lediglich auf die regelmäßige Feststellung, dass genügend Kapital und Liquidität zur Erfüllung regulatorischer Anforderungen vorhanden sind. Ziel der 2010 vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht veröffentlichten Rahmenwerke in Basel III waren insbesondere die Verbesserung der globalen Eigenkapitalregeln und die Einführung globaler Liquiditätsstandards. Für deutsche Kreditinstitute verbindlich umgesetzt wurden diese Regelungen in der CRR und dem KWG sowie den dazugehörigen Durchführungsverordnungen, Rechtsakten, Rundschreiben, Verfügungen und Antworten auf Einzelfragen.

PRAXISTIPPS

  • Identifizieren Sie die Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen den regulatorischen Anforderungen.
  • Analysieren Sie, welche Schlüsse die Aufsicht aus den Meldedaten des Instituts zieht bzw. ziehen könnte.
  • Berücksichtigen Sie die Auswirkungen auf regulatorische und betriebswirtschaftliche Kapital- und Liquiditätskennzahlen bereits in der Planung.
  • Bauen Sie ein konsistentes und realistisches Zielsystem auf, bestehend aus regulatorischen und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.
  • Gegebenenfalls ist die Weiterentwicklung der Steuerungssysteme erforderlich, um geplante Ausprägungen der Zielkennzahlen gezielt zu erreichen. Dabei müssen die Auswirkungen auf andere Kennzahlen beachtet werden.
  • Entwickeln Sie das Berichtswesen weiter um ausgewählte regulatorische Kennzahlen und Schwellenwerte. Zur Ableitung von Steuerungsimpulsen sollten hierfür interne Grenzwerte, Ambitionsniveaus und ggf. Frühwarnindikatoren festgelegt und Trends regelmäßig analysiert werden.
  • Analysieren Sie die Anforderungen kommender Meldeanforderungen an Prozesse und Datenqualität. Dies betrifft insbesondere AnaCredit, perspektivisch aber auch die Vollendung von Basel III.

Autor: Jan Kühne, Referent Prüfung Banken, Grundsatzbereich, Genossenschaftsverband e.V./AWADO Deutsche Audit GmbH


Erbschaftsteuer: Was lange währt, …?

Gesetz zur Anpassung der Erbschaft- und Schenkungsteuer an die Rechtsprechung des Bundes-verfassungsgerichts

Am 14.10.2016 hatte der Bundesrat seine Zustimmung zur Anpassung des Erbschaftsteuer- und Schenkungsteuergesetzes nach langem Ringen schlussendlich erteilt und damit den Weg zu einer rückwirkenden (!) Gesetzesreform freigegeben. Die nun gefundene Kompromisslösung wird zu einer Verschärfung der Inanspruchnahme von Verschonungsregelungen bei der Unternehmensnachfolge und insbesondere für große Vermögen zu einer erheblich höheren Steuerbelastung führen. Die Folgen lassen sich teilweise nur dadurch abfedern, dass der Erwerber sein gesamtes Privatvermögen dem Finanzamt gegenüber offen legt und zur Begleichung der Steuerschuld einsetzt.

PRAXISTIPPS

  • Familienunternehmen sollten eine Pro-Forma-Analyse vornehmen, um die zukünftige Steuerbelastung kalkulieren zu können. Dann kann entschieden werden, wie das Vermögen zukünftig richtig zugeordnet wird.
  • Im Ergebnis ist jedem potenziellen Unternehmenserben anzuraten, mit dem Aufbau privaten Vermögens solange zu warten, bis das Familienunternehmen auf ihn übertragen worden ist. Sind mehrere Familienmitglieder vorhanden, könnte eine strikte Aufteilung und Zuordnung von Unternehmensvermögen einerseits sowie Privatvermögen andererseits auf die potentziellen Erben angezeigt sein.
  • Ist eine solche strikte Trennung nicht möglich oder nicht gewünscht, erfordert bei großen Vermögen die grundsätzliche Beschränkung der Verschonungsregeln auf Erwerbe bis 26 Mio. € (ohne Einsatz privater Mittel) ein noch früheres Einsetzen der Unternehmensnachfolge, d. h. noch jüngere Unternehmenserben. Gleichzeitig wird damit eine Family-Governance als Richtschnur für die nachfolgende Generation umso wichtiger.

Autorinnen:
Dr. Claudia Klümpen-Neusel, Rechtsanwältin Steuerberaterin, Associate Partner, Private Finance, Warth & Klein Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf
Katja Immes, Rechtsanwältin Steuerberaterin, Senior Manager, Steuer- und Rechtsberatung, Warth & Klein Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf


Erschienen im BankPraktiker, Ausgabe 02/2017
Weitere Infos unter http://www.bankpraktiker.de/

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