Digitalisierung: Veränderte Führung in Banken und Sparkassen und die neue Rolle der Personalabteilung

12. Mai 2017 in Kategorie Personal

von
Prof. Dr. Andreas Buschmeier
Studienleiter, Private Berufsakademie Fulda


Die Digitalisierung sorgt nicht nur dafür, dass mittelfristig etwa die Hälfte aller Arbeitsplätze bei Kreditinstituten wegfällt. Auch die verbleibenden Mitarbeiter stehen vor neuen Herausforderungen in einer digitalisierten Arbeitswelt. Führungskräfte und Personalabteilungen müssen sich darauf einstellen. Eine Studie der University of Oxford sorgte kürzlich für ein großes Medienecho, obwohl sie bereits aus dem Jahr 2013 stammt. Demnach sind in den kommenden 20 Jahren knapp 50 % aller Arbeitsplätze in den USA durch die Digitalisierung bedroht. Für Deutschland liegen die Schätzungen zwischen 42 und 59 %.

Die Bankbranche in Deutschland wird kurzfristig vom Brexit durch die Verlagerung von Arbeitsplätzen nach Frankfurt profitieren, den grundsätzlichen Trend wird dies jedoch nicht aufhalten. Zukünftig werden Maschinen alle automatisierbaren, sich häufig wiederholenden Arbeiten mit hohem Datenvolumen übernehmen. Neben einfachen, unqualifizierten Aufgaben wird dies auch qualifizierte Jobs betreffen. Im Bankbereich sind dies Buchhalter, Mitarbeiter zur Datenerfassung, Kreditsachbearbeiter, Kassierer, Kreditanalysten, persönliche Finanzberater, Finanzanalysten, Volkswirte und Investment Banker. Das Bankmanagement ist zunächst nicht unmittelbar bedroht.

Die Eigenschaften menschlicher Arbeitskraft, die auch langfristig nicht von Maschinen ersetzt werden können, liegen in sozialer und kreativer Intelligenz und dem Umgang mit Ambiguität. Nur Menschen können neuartige Aufgaben und Situationen, für die keine Vergangenheitsdaten vorliegen, bewältigen. Dementsprechend sollte sich die Aus- und Weiterbildung darauf konzentrieren, diese allein menschlichen Kompetenzen zu fördern. Die Digitalisierung führt zu einem deutlichen Wandel der Arbeitswelt, mit tiefgreifenden Veränderungen der Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung und Arbeitskultur.

Experten gehen von einer Auflösung der Organisation aus und Arbeitsplätzen ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit. Leiharbeit bzw. „Hiring on Demand“ wird feste Arbeitsplätze ersetzen. Als Kernqualifikation zukünftiger Arbeitskräfte wird das Selbstmanagement betrachtet, da sich die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten auflösen. Führungskräfte und Personalabteilungen stehen vor neuen Herausforderungen. Das Management muss gleichzeitig das Kerngeschäft effizient verfolgen als auch neue Geschäftsfelder besetzen und bestehende Geschäftsmodelle transformieren.

Der Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur zwingt Führungskräfte dazu, ihre Mitarbeiter zu motivieren statt zu kontrollieren. Und da sich die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer weiter auflöst, wird eine systematische Personalentwicklung erschwert. Zukünftig wird eine Hauptaufgabe des HR-Bereichs darin bestehen, kurzfristig dafür zu sorgen, dass benötigte Mitarbeiter mit den erforderlichen Kompetenzen dem Unternehmen zur Verfügung stehen.

Führungsverhalten muss sich ändern

Digital Leadership bedeutet, dass Führungskräfte die digitale Transformation anführen und vorleben. Als Vorreiter der Veränderung müssen sie ihre Mitarbeiter über Ziele, Strategien und strategische Herausforderungen informieren. Gerade bei Banken und Sparkassen zeigen jedoch Umfragen, dass Mitarbeiter ihren Führungskräften nur eine schlechte Veränderungskompetenz bescheinigen.

Um ein Kreditinstitut zukünftig erfolgreich führen zu können, müssen „Digitale Führungskräfte“ ein Arbeitsumfeld schaffen, das Kreativität und Leistungsbereitschaft fördert. Traditionelle Managementmethoden werden mit der digitalen Wissensgesellschaft verbunden. Von Führungskräften wird ein offener Umgang mit Informationen sowie Offenheit für Neues und Experimente erwartet. Sie sollen digitale Medien nutzen und fördern, um Agilität, Schnelligkeit und Flexibilität zu ermöglichen. Ihren Mitarbeitern müssen sie vertrauen, Mikromanagement wird durch Autonomie ersetzt.

Die Organisation wird als Community geführt, in der allen Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnet wird und eine gemeinsame, partizipative Entwicklung von Visionen und Zielen stattfindet. Dazu müssen auch Führungskräfte ihre Arbeit sichtbar machen und für Feedback offen sein. Die Anpassung ihres Führungsverhaltens an die neuen Anforderungen lohnt sich für die Führungskräfte – digital führende Unternehmen erzielen einen höheren Umsatz, sind profitabler und besitzen einen höheren Unternehmenswert als die traditionellen Firmen.

Personalabteilungen als Designer von Lernarchitekturen

Nicht nur Führungskräfte, auch die Personalabteilungen müssen eine Vorreiterrolle bei der Digitalisierung einnehmen. Lineare Berufswege und Jobs mit festen Positionen und Anforderungsprofilen sterben aus. Zukünftig werden interdisziplinäre Kompetenzprofile gefordert sein, die mit der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens einhergehen. Hier ist die Unterstützung des HR-Bereichs wichtig, der eine Lernarchitektur designt, die die erforderlichen Kompetenzen ausbaut. Klare fachliche Entwicklungswege werden abgelöst durch Interdisziplinarität. Damit bleiben Mitarbeiter auch dann beschäftigungsfähig, wenn Teile ihrer Tätigkeiten automatisiert werden und Unternehmen ersparen sich die aufwändige Suche und Qualifizierung neuer Arbeitskräfte.

Um die nötigen Kompetenzen auszubauen, werden sich die traditionellen Weiterbildungsmethoden und das Verständnis von „Lernen“ verändern müssen. Personalabteilungen entwickeln sich zu einem Dienstleister und Serviceanbieter für die Mitarbeiter. Es werden nicht mehr nur vermutete Bedarfe ausgeliefert, sondern die Mitarbeiter erstellen gemeinsam mit HR und Fachvorgesetzten ihre Lernprozesse. Die Personalentwicklung stellt die Werkzeuge in Form einer Lernarchitektur zur Verfügung, die sich auf Lern- statt Lehrprozesse fokussiert. Dank der Digitalisierung kann dies bereits heute online und damit zeit- und ortsunabhängig stattfinden.

Klassische Standardseminare werden den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht und durch neue Methoden, wie Gamification, Flipped Classroom oder Massive Open Online Courses (MOOC), ersetzt. Eine weitere Hauptaufgabe der Personalabteilung wird die Harmonisierung der Kompetenzentwicklung in der gesamten Organisation sein. Auch zukünftig wird der wesentliche Teil des Lernens über praktische Erfahrungen am Arbeitsplatz stattfinden, kombiniert mit Mentoring und Coaching. Daher muss das Design der Lernarchitektur in enger Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern, den fachlich Verantwortlichen und der Personalabteilung entwickelt werden.

Zusätzlich müssen Führungskräfte und Personalabteilungen dafür sorgen, dass Mitarbeiter selbständig lernen, um auch zukünftig über die benötigten Kompetenzen zu verfügen. Die durch die Digitalisierung angestoßenen Entwicklungen sind unumkehrbar und setzen ein Umdenken bei Führungskräften und Personalabteilungen voraus. Gelingt dies, können alle Beteiligten profitieren.

PRAXISTIPPS

  • Führungskräfte müssen Offenheit und Transparenz leben, Vorreiter der Digitalen Transformation sein und Neues wagen.
  • Personalabteilungen wandeln sich zu Dienstleistern der Mitarbeiter und entwickeln gemeinsam mit ihnen Lernprozesse im Rahmen einer Lernarchitektur.
  • Standardseminare werden durch neue, zeit- und ortsunabhängige Lernmethoden abgelöst.
  • Das Selbstmanagement der Arbeitskräfte muss gefördert werden, um interdisziplinäre Kompetenzprofile zu entwickeln.

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Dieser Beitrag ist erschienen im Newsletter Banken-Times SPEZIAL Personal, Ausgabe April 2017.
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