Prüfung des Geschäftsmodells im Rahmen der LSI-Aufsicht

21. Juli 2017 in Kategorie Geschäftsleitung

von
Marko Mohrenz
Bereichsleiter Interne Revision, Volksbank Greven eG


Die durch die EZB durchgeführten Geschäftsmodellprüfungen für systemrelevante Kreditinstitute wurden im Rahmen der indirekten Aufsicht der „Less Significant Institutes (LSI)“ durch die nationalen Aufsichtsbehörden adaptiert. Prüfungsanordnungen für Prüfungen nach § 44 Abs. 1 KWG können daher als Schwerpunkte die Bereiche Geschäfts- und Risikostrategie sowie Geschäfts- und Kapitalplanung enthalten, mit dem Ziel, eine Aussage zur Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells zu treffen.

Die Prüfung des Geschäftsmodells durch die Aufsicht umfasst jedoch keine inhaltliche Bewertung desselben. Vielmehr geht es um die Nachvollziehbarkeit der planerischen Parameter und der zugrundeliegenden Bewertung der internen und externen Rahmenbedingungen sowie der Konsistenz der vorhandenen Steuerungskreise.

Die inhaltlichen Prüfungsschwerpunkte lassen sich grundsätzlich dem Titel 4 der SREP-Leitlinie (Analyse des Geschäftsmodells) entnehmen. Für die Umsetzung im Rahmen einer erstmalig durchgeführten Prüfung bei einem LSI wurden insbesondere die nachfolgend beschriebenen Thematiken beleuchtet:

Die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells wurde anhand eines zukunftsgerichteten Zeitraumes von fünf Jahren beurteilt. Dabei wurden die strategischen und (makro-) ökonomischen Annahmen sowie die institutseigenen Prognosen herangezogen und auf ihre Erfolgs- bzw. Eintrittswahrscheinlichkeit hin analysiert.

Die Markt- und Wettbewerbssituation wurde in diese Analyse ebenso einbezogen wie die Begegnung zukünftiger Trends, wie z. B. der demographischen Entwicklung oder der Digitalisierung. Die Gesamtbewertung einer akzeptablen Rendite erfolgte vereinfacht mittels der Kennzahlen Return on Equity (ROE) und Cost of Equity (COE). Die wirtschaftliche Tragfähigkeit wurde als gegeben angesehen, wenn die Eigenkapitalrentabilität die Eigenkapitalkosten übersteigt.

Die einzelnen Geschäftsfelder und Produktlinien wurden hinsichtlich der Ergebnisbeiträge und der Bedeutung für die strategischen Pläne untersucht. Ein besonderes Augenmerk galt dabei der Entwicklung der als wesentlich identifizierten Geschäftsfelder, insbesondere auch innerhalb einer angemessenen Vergleichsgruppe (Peer-Gruppe).

Im Einzelnen wurden die kritischen Erfolgsfaktoren sowie äußere und innere Abhängigkeiten über eine Aufschlüsselung und Analyse der wesentlichen Ertrags- und Kostenströme untersucht.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass neben den Schwerpunkten der operativen Umsetzung der Geschäfts- und Risikostrategie sowie der Nachvollziehbarkeit der planerischen Annahmen insbesondere die Konsistenz der unterschiedlichen Steuerungskreise im Detail von Bedeutung war. Für jede Planannahme waren daher die Auswirkungen auf alle unternehmerischen und aufsichtsrechtlich relevanten Bereiche bis hin zur Strategie nachvollziehbar darzustellen.

PRAXISTIPPS

  • Der Strategieprozess und der Steuerungskreis zur operativen Planung sind aufeinander abzustimmen, d. h. die strategischen Ziele sind nachvollziehbar in den Plangrößen umzusetzen bzw. die Unterstützung der Plangrößen für die strategischen Ziele ist sicherzustellen.
  • Die ursachen- und wirkungsbezogene Analyse aller Chancen und Risiken ist vernetzt über alle Bereiche vorzunehmen.
  • Die Informationsflüsse sind durchgängig und abgestimmt unter allen Mitwirkenden in den operativen und planerisch tätigen Bereichen zu gestalten.

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Dieser Beitrag ist erschienen im Newsletter Banken-Times SPEZIAL Geschäftsleitung,
Ausgabe Juni 2017
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