BankPraktiker 06/2017

Liebe Leserinnen und Leser,

demografischer Wandel, Globalisierung, weltweite Vernetzung, sich immer schneller verbreitende Informationen und sich vermehrendes Wissen sowie damit einhergehende permanente »Innovationen« haben die gesellschaftlichen Veränderungen in den letzten Jahren geprägt. Besonders dynamisch und intensiv wirkt aktuell die »Digitalisierung« in nahezu allen lebens- und arbeitsweltlichen Bereichen. War der sogenannte »digitale Wandel« noch vor kurzer Zeit visionär, so ist er heute alltägliche Realität geworden.

Mit der Digitalisierung der Arbeitswelt stehen Unternehmen und ihre Mitarbeiter vor einer großen Herausforderung. Die meisten Banken setzen dabei auf digitale Anwendungen, sogenannte „Apps“, die es ihren Kunden erleichtern, unterwegs über Smartphone oder Tablet-Computer ihre Bankgeschäfte zu erledigen. Die sogenannten „Millennials“ fordern die Banken auf eine neue Art und Weise. Ihre Affinität zu neuen Technologien und die Nutzung dieser haben die Verhaltensweise dieser jungen Kundengruppe geändert. Einfachheit, Mobilität und das nahtlose Zusammenspiel der Technologien sind die Herausforderungen, vor denen die Banken stehen.

Doch ist das genug?

Die meisten Fachleute stimmen darin überein, dass der entscheidende Weg zum Erfolg in der Finanzbranche über Innovationen durch strategische Partnerschaften mit FinTechs führt. Da die „Millennials“ mehr und mehr nach den neuesten Technologien streben und immer intelligentere Dienstleistungen von ihrer Bank erwarten, müssen sich Banken öffnen um den Anforderungen gerecht zu werden. Interne Hürden, wie fehlendes Know-how oder Verteidigung bestehender Strukturen, müssen gemeistert werden, um die digitale Transformation voranzutreiben. Weiter lesen.. »

BankPraktiker 05/2017


Liebe Leserinnen und Leser,

träumen Sie als MaRisk-Compliance-Funktion auch von Fachbereichen, die ein hohes Risikoverständnis besitzen; von Mitarbeitern, die den Hintergrund von Kontrollhandlungen verstehen; Prozessverantwortlichen, die intrinsisch motiviert Vorschläge für risikobasierte Kontrollen unterbreiten?

Mit der Implementierung der durch die neue MaRisk aufsichtsrechtlich geforderten „Risikokultur“ kann Ihr Traum wahr werden! Die inhaltliche Befassung mit der Themenstellung dürfte bei allen Veränderungen in der MaRisk die größte Herausforderung darstellen. Dieses resultiert insbesondere aus dem Umstand, dass regelmäßig noch kein gleichartiges Risikoverständnis im gesamten Kreditinstitut vorhanden ist. Darüber hinaus kann eine Risikokultur nicht verordnet werden.

Insbesondere das Bekenntnis der Geschäftsleitung zu einem angemessenen Risikoumgang, die Vorbildfunktion der Führungskräfte und die Schaffung von einheitlichen Sichtweisen auf die Risiken sind wichtige Triebfedern für eine nachhaltige Implementierung. In Ermangelung einer „passt-überall-Lösung“ sind institutsindividuelle Schritte erforderlich. Hier lohnt eine nähere Betrachtung des aufsichtsrechtlich gewünschten Zielbildes sowie den daraus resultierenden Handlungsoptionen; denn die vollständige Risikoaversion stellt grundsätzlich eine falsch verstandene Deutung der Risikokultur dar.

Vielmehr ist im Entscheidungsprozess ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Chancen und Risiken unter Berücksichtigung des hausinternen Risikoappetits erforderlich. Erstaunlicherweise ist zu beobachten, dass nicht alle MaRisk-Compliance-Beauftragte sich als Triebfeder für die Implementierung der Kultur ansehen. Dabei profitiert nicht nur das Kreditinstitut, sondern insbesondere die MaRisk-Compliance-Funktion von der Entwicklung, Förderung und Integration einer ordnungsgemäßen Risikokultur. Weiter lesen.. »

BankPraktiker 03/2017

Liebe Leserinnen und Leser,

die Einführung der SREP-Guidelines durch die EBA im Dezember 2014 hat den aufsichtlichen Überprüfungsprozess um die Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells der Banken erweitert.

Gleichzeitig geraten die seit Jahrzehnten im Vergleich mit anderen Branchen nur wenig veränderten Geschäftsmodelle durch die zunehmend spürbare Negativzinsphase weiter unter Druck. Insbesondere deutsche Banken sind im internationalen Vergleich aufgrund ihrer Struktur anfällig, da etwa drei Viertel ihres Ergebnisses aus dem gefährdeten Zinsüberschuss resultiert. Der technologische Fortschritt verstärkt diese Entwicklung in einem bisher nicht erlebten Tempo.

Die systematische Nutzung der schnellen und intelligenten Verarbeitung riesiger Datenmengen (Big Data) erfordert spezielles Wissen und eine Unternehmenskultur, die in FinTechs selbstverständlich ist, in den meisten Banken aber nur langsam Einzug hält. Gesetzliche Initiativen hinsichtlich der Fremdnutzung von Kundendaten (PSD II) erleichtern weitere Angriffe auf das Geschäftsmodell.

Über die unter den herausfordernden Wettbewerbsbedingungen zunehmende Regulatorik wird gerne – sicher nicht immer zu Unrecht – geschimpft. Lösungen werden oft in der zusätzlichen Übernahme von Risiken gesucht. So werden nicht selten die Eigenanlagen um spekulative Anlageklassen erweitert. In einer Phase, in der die Märkte aufgrund übergeordneter politischer Ziele der EZB mit Liquidität geflutet sind, ein zunehmend riskanter Weg. Weiter lesen.. »

BankPraktiker 02/2017

Liebe Leserinnen und Leser,

viele Banker sehen mit zunehmender Sorge den steigenden Druck, unter den die Ertragslage vieler Institute in den nächsten Jahren geraten wird. Bedingt ist diese Entwicklung durch zwei Faktoren: Einerseits verringern die historisch niedrigen Zinsen und die daraus entstehende verringerte Zinsmarge das Ergebnis. Eine Aufholung der einbrechenden Erträge aus dem nicht zinstragenden Geschäft ist dabei schwierig, insbesondere da weitere Ertragsquellen ein stark umkämpfter Markt sind.

Andererseits verschärfen sich aufsichtsrechtliche Anforderungen in einer nie dagewesenen Geschwindigkeit. Die Erfüllung dieser Anforderungen bindet Personalressourcen und führt zu Kostensteigerungen. Ein Ausweg aus dieser Situation ist nur schwer zu finden und kann lediglich über mehrere kleine Schritte erreicht werden. Es ist zunehmend eine Abwehrhaltung der zuständigen Stellen auf regulatorisch getriebene Neuerungen erkennbar.

Neben einer strategischen Neuausrichtung kann jedoch auch der Umgang mit neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen entscheidend sein. Es sollten nicht nur große aufsichtsrechtlich getriebene „Papiertiger“ aufgebaut und ausschließlich die Erfüllung der Vorschriften in den Fokus gerückt werden.

Oft kann es sich lohnen, den Grund der Regulierung zu hinterfragen und darin einen Sinn zu erkennen. Damit ist in manchen Fällen eine Umsetzung von neuen Anforderungen dergestalt möglich, dass neben der Einhaltung von Aufsichtsrecht auch ein tatsächlicher betriebswirtschaftlicher Nutzen entsteht, also sprichwörtlich: „Aus der Not eine Tugend machen!“. Weiter lesen.. »

BankPraktiker 12-01/2016-2017

cover_bp1216Liebe von der Regulatorik beanspruchte Leserinnen und Leser,

das Jahr 2016 hat erneut die Vorjahre getoppt, was den Umfang und auch die Qualität der regulatorischen Anforderungen betrifft. Zudem werden die kommenden Jahre das „Zeitalter der Aufsicht“ sicher noch ausdehnen. Besonders hervorzuheben sind die SREP-Neuerungen und die Anpassungen der MaRisk.

Letztlich steht ein wirksames und hinreichend dokumentiertes IKS diesbezüglich im Fokus der Bankenaufsicht und der Abschluss-/Sonderprüfer. Insbesondere die nach § 25a KWG geforderte IKS-Wirksamkeits-Überwachung (Regel-Einhaltung) kann bei Organisations-mängeln harte Konsequenzen nach sich ziehen, wie z. B. Kapitalzuschläge.

Was also tun? Best Practice ist die Erstellung und Dokumentation einer Prozesslandkarte mit den entsprechenden Teilprozessen. Auf dieser Basis können alle Prozessbeteiligten einen konkrete, am Prozessablauf orientierte Risiko- und Kontroll-Zuordnung vornehmen. Das Dilemma der Praxis besteht in vielen Instituten aber immer noch in nicht prozessorientierten Arbeitsanweisungen, die zudem nicht die Abläufe der eigenen IT-Anwendungen mit einbeziehen.

Die darin enthaltenen Kontrollen sind oftmals „verstreut“ und darüber hinaus nicht MaRisk-konform dargestellt („ … klare Abgrenzung der Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Kontrollen und Kommunikationswege“). Dies führt mitarbeiterseitig dazu, dass Arbeitsanweisungen nicht mehr angemessen gewürdigt und Kontrollen nicht immer verstanden werden. Weiter lesen.. »